顾问师 / 黄钦杉

台湾企业历经早期的代工模式(OEM)，在累积扎根了生产技术之后，为提供客户更好的服务、长期抓住客户的心，大都在组织内投入了产品/技术的研发资源，让企业自己具备有自主设计开发能力，即所谓的ODM服务模式(Original Design Manufacture)，但是虽转型跨入ODM的服务模式，仍然只是为品牌商代工而已，除非拥有极强的创新能力或取得专利保护，否则仍然会陷入价格竞争，长期观之，若无法确保具有价格(C)、品质(Q)、交期(D)及服务(S)的相对竞争优势，客户仍然会逐渐离企业而去，这是代工业者的宿命。但能具有上述条件者有几兮? 也因此大部份企业，只能不断追求用最低廉的成本，来努力制造大致相同品质的东西，赚取微薄的利润，因此台湾很多企业都有此体悟，仅能为人作嫁! 就兴起不如朝自创品牌之路走(OBM)的想法，但是看台湾企业数十年的发展，能创建品牌顺利存活的有几家？创立品牌在所处产业内具知名度的呢？更是少之又少！所以表示转型走到品牌之路，此路必定是崎岖颠簸难行，很多企业视为畏途，想转又不知如何转是好，本专题就针对有心往品牌方向走的企业提供一些建言。

        新创的企业是否建立品牌，是一开始的定位选择，虽然同样是面临了抉择，但是会比较容易些，宏棋一开始就发展品牌，是先有品牌后来再延伸出代工(后来独立成纬创公司)，这是宏棋当时施振荣先生的战略选择，当然新创企业在进行抉择时亦会面临要如何进行品牌决策的问题，但因篇幅有限，故此部分另辟专题再来分别探讨之，本专题就针对已具有ODM基础能力的公司来探讨如何走品牌之路，但很多原则在新创事业是可以相通运用的。

       台湾企业从代工起家，有良好的生产技术能力再加上设计开发能力，若要建立品牌，照理说是会有很好的基础，因为可以形成一个很完整的品牌价值链(研发创新→零组件加工制造→成品组装→销售与售服→品牌)，只是在既有基础往下游整合而已，但最麻烦的是，台湾大多数的创业家都是技术出身，对技术/产品非常深入与专注，但对市场相对性的非常疏离及陌生，这对企业要往品牌发展是一个最大的障碍，更麻烦的是，台湾内需市场又相对性的小，市场规模不大，很多产品不容易在台湾市场单独存活来支应品牌的投资，故只能往国际市场拓展，但国际市场又面临不同的国家、文化、消费习性/喜好/需求等影响，要能在国际不同国家市场打品牌其难度可想而知；综观整体环境，企业有一个选择，选择一个较大消费能力的国家，把它当成主战略来打品牌，台湾当成实验战场，这也是宏棋施振荣先生在「品牌大作战」一书中的建议，『把中国当成主战场，台湾当实验战场，国际是未来的战场』，只是有的企业生产基地是在中国为主，但也有的在印尼、越南、印度等人口也不少的国家，因此不同企业应要依自己的立地条件来思考选定主战场，中国市场并非是唯一选择。


 

1.   经营者对品牌的自我认知及决心：这是身为企业领导人最重要的课题。

        品牌是一条不归路，要从0走向1至少要花五到十年，若没办法坚持走到1站稳脚步的阶段，则前功尽弃全部归零，若能走到1就有机会从1再往下走，那在什么时候才能算阶段别的成功呢？笔者的看法是要看几个指标：一是若能走过16个年头(弱冠之年)，表示应有能力再往下长期走的经验及基础(经过了至少一个产业的景气循环)；另外是在该产业市场中品牌知名度已占有一席之地(排名在前10名内)；三是品牌事业部已能独立盈利至少三年以上，具有不断盈利能力，且事业部可以用自己累积的资本来进行不断的品牌投资。思考摇达成上述成功的条件(定义)，做为经营者的长期投资决心是很重要的，不能只想到短期获利，要把短期的亏损视为战略性的投资观点。

        另外要认知品牌的建立与生产产品全然不同，不能用既有的思维来看待品牌团队，因此善用品牌专案经理人，给予一定权限是最高领导者的应为。若不具备上述这些认知及决心，笔者是不建议该企业走向品牌之路，奉劝企业还是专注在目前的定位，进行其他不同的转型升级工程会较合适。

2.  评估企业的资源

2.1  研发创新能力：
    品质是品牌的基本要件(此处所指品质是广义的，包括产品、服务等)，当然品质不佳或不稳定都会是致命伤，但是光有品质还是不够的，研发创新才是品牌的灵魂，看看近几年的国内及国际品牌兴衰之例，NOKIYA、MOTORORA、acer，甚至是htc，不是无法跟随着市场变化不断创新产品而退出市场，就是如htc后继无力而节节败退(htc从全球名列第三退至目前在十名外)。若企业是处于科技产业的市场其变化是比较大的，其产业市场环境较特殊在此方面的能力更为重要；传统产业市场变化较小，压力就没那么大，但是仍然是影响品牌差异化竞争的最主要能力之一。

        那如何评估创新能力呢？一是专利权数在该产业的高低，二是创新产品推陈出新的速度，三是研发创新的投资，包括研发费用占营收比率高低、研发团队人员数与资质、研发运用科技软体的程度…等，上述这些研发创新的评估，还要兼顾其续航力，即评估过去3~5年，还要评估未来的潜力。

2.2    产品线状况的评估，评估重点在下列事项：

(1) 产品线的广度：在相同产业市场聚焦的前提下，产品线广度够是比较有利于行销规划的，因为市场规模经济、通路营运效益问题，例如若是婴儿用器具产业，则婴儿手推车、婴儿汽车座椅、婴儿背具…等就是产品线广度，亦即多元产品线。

(2) 产品线的深度：若是产品线不够广，就要够深，例如若是婴儿手推车，则要满足不同消费者需求的产品规格，例如单人座、双胞胎座(并排坐、前后坐)、三胞胎座、多胞胎座、多功能型…等。

2.3  供应能力：

(1) 内部团队为品牌量身订做的生产能力：初期可能少量多样，慢慢的量才会增加，生产资源要能被单独切离，随时可以被动用，即拥有弹性生产/支援的能力，因此在企业品牌建立初期，是要有牺牲制造利润来成就品牌此的准备。

(2) 若内部未建置的产品线，外部生产资源的整合能力是否足够来补内部产品线的不足？此也是评估的重点，因不是所有产品都要自己生产，有时候非主力产品线靠外部供应商反而才是好方法，可快速补自身的不足，只是要有一套良好的供应商品质保证体制(SQA)。

2.4  财务忍受力：
    若以事业养事业，本业假使是持续获利则其财务忍受力会较强，因为只是每年拨出一部份利益来进行品牌的长期投资；若是代工事业是没有获利的，则财务忍受力会较差，因必须要靠过去所累积的资本来进行品牌的长期投资，此方面是比较需要坚定的意志及决心。笔者看到很多企业在为投入品牌前，口口声声说财物支应能力没问题，但经过2~3年的策略性亏损之后，就开始意志动摇，若加上掌管大权的财务部长 (不幸的是大部份都由企业主夫人在掌管)，用短期观点来加以检视品牌新事业的独立损益绩效(若未独立会模糊掉，反而是好的)，时常提出不同看法，那经营者意志力将更形薄弱。

        有的企业常常问我，那若五年计划要有多少资本预算，一般我都无法给予正确答案，因那牵涉到太多影响因素，要在真正投入之前，进行市场调研、品牌定位及品牌战略制定后，制定了五年战略计画，才能较客观精确的估算(但也是估算，有时计画赶不上市场变化，得每年检讨修正才行)。

        经过上述的内部资源评估，若是不符合建立品牌的要件，则亦建议企业先进行内部强化措施，等这些要件具备到一定程度后，才开始启动计画，一般评估会有评估表来转换成分数，来量化以利决策，当然有的项目是加重计分项目，是属于关键性的要件，此关键性要件(Critical Factor)若是不具备，也是建议企业不要贸然投入，因为风险极高，尤其是中小企业要进行同步工程的改革(善)难度是极高的。

3.   市场评估：

    内部资源评估符合投入品牌建设的第二阶段要件后，就可以进行外部环境评估，即是针对所要耕耘的市场来进行评估，不同地理市场其有关此产业及市场状况是不同的。

3.1 该产业在目标地理市场的生命周期评估：此点相当重要，一般区分导入期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段。

(1) 若是在衰退期，除非具有破坏性创新产品线可以创造新市场，否则不要再进入。

(2) 若是在成熟期，亦即市场进入饱和，成长性极低，要在此杀戮战场异军突起，也是极不容易的，也都不建议进入，应另寻他处去耕耘才对，当然若能进行不同创新差异化模式的竞争除外，此类创新不一定在产品，有可能在服务模式、经营模式，比如说能结合科技如app的运用，OTO的模式…等。

(3) 若是在成长期，那就表示可以打蛇随棍上，水涨船高顺势而为，可以事半功倍，以此为最佳时机点，当然愈在前段投入愈佳，在成长期后段就会辛苦些。

(4) 若是在导入期，表示必须负有教育市场的责任，在此阶段其实风险亦不低，因有的新产品在此阶段教育起萌市场一段时间后，无法为广大消费者接纳，反而会被市场淘汰，表示此阶段进入得太早，产品或服务尚不成熟，此为风险；但若能避免上述状况不被淘汰，熬过此阶段后进入成长期，抓住此机会就极有可能成为该领域市场的老大或前茅，否则就会陷入长江后浪推前浪，让后发展者踏着你的血迹走，把你踏死在沙滩上。

3.2 市场评估

        再来要进行较为广度及深度的市场评估，包括市场需求调查、通路的生态研究、竞争者的调查…等，此部分大多数中小企业是不具备此能力的，一般建议找寻合适的顾问机构来进行之。虽然要花一笔顾问费用，但笔者都向企业经营者如是说：这笔钱用长期眼光看是小钱，既然自己做不了，委托专业机构进行，可以避免掉很多的误判，这些误判亦会导致品牌投资的失败，因为知己知彼，就不一定是百战不殆了，而不知彼只知彼，成功率是更低的，宁可在事前评估多投入个十万、百万，都比未评估致事后损失以千万计来的好。因市场评估牵涉极深且广，故此处仅做重点说明之。

4.   进行品牌投资与否的决策：

    透过上述的说明，已经有三道的评估机制，每一道都是一个决策，如果能走到第三道时，还是建议再重新将第一道至第三道的评估进行汇整，进行综合性的评估，再做最后是否进行长期品牌投资的大决策(大战略)，因还是强调这是一条不归路，慎思明辨很重要。

5.   决定进行品牌投资后：

    接下来还有新事业的发展规划要进行，包括进行品牌定位(Mission)、完成品牌愿景(Vision)、品牌文化、品牌个性、品牌价值(独特的价值主张)，及品牌的五年期战略规划与展开工作，因这又是一个极为重要且精细的作业，一般中小企业善于代工着重在销售的企业，也同样不具备此方面的能力，因此有两个方法可以运用，一为聘任擅长品牌行销的专业经理人来组织团队着手进行这些工作，另一为找有经验具有托管实战能力的顾问公司来协助规划及推动战术展开与执行，这两个方法当然也可以同时进行，如此学习成本是较低的，此主题，未来再另行专章说明之。