顧問師 / 黃欽杉
台灣企業歷經早期的代工模式(OEM),在累積紮根了生產技術之後,為提供客戶更好的服務、長期抓住客戶的心,大都在組織內投入了產品/技術的研發資源,讓企業自己具備有自主設計開發能力,即所謂的ODM服務模式(Original Design Manufacture),但是雖轉型跨入ODM的服務模式,仍然只是為品牌商代工而已,除非擁有極強的創新能力或取得專利保護,否則仍然會陷入價格競爭,長期觀之,若無法確保具有價格(C)、品質(Q)、交期(D)及服務(S)的相對競爭優勢,客戶仍然會逐漸離企業而去,這是代工業者的宿命。但能具有上述條件者有幾兮? 也因此大部份企業,只能不斷追求用最低廉的成本,來努力製造大致相同品質的東西,賺取微薄的利潤,因此台灣很多企業都有此體悟,僅能為人作嫁! 就興起不如朝自創品牌之路走(OBM)的想法,但是看台灣企業數十年的發展,能創建品牌順利存活的有幾家?創立品牌在所處產業內具知名度的呢?更是少之又少!所以表示轉型走到品牌之路,此路必定是崎嶇顛簸難行,很多企業視為畏途,想轉又不知如何轉是好,本專題就針對有心往品牌方向走的企業提供一些建言。
新創的企業是否建立品牌,是一開始的定位選擇,雖然同樣是面臨了抉擇,但是會比較容易些,宏碁一開始就發展品牌,是先有品牌後來再延伸出代工(後來獨立成緯創公司),這是宏碁當時施振榮先生的戰略選擇,當然新創企業在進行抉擇時亦會面臨要如何進行品牌決策的問題,但因篇幅有限,故此部分另闢專題再來分別探討之,本專題就針對已具有ODM基礎能力的公司來探討如何走品牌之路,但很多原則在新創事業是可以相通運用的。
台灣企業從代工起家,有良好的生產技術能力再加上設計開發能力,若要建立品牌,照理說是會有很好的基礎,因為可以形成一個很完整的品牌價值鏈(研發創新→零組件加工製造→成品組裝→銷售與售服→品牌),只是在既有基礎往下游整合而已,但最麻煩的是,台灣大多數的創業家都是技術出身,對技術/產品非常深入與專注,但對市場相對性的非常疏離及陌生,這對企業要往品牌發展是一個最大的障礙,更麻煩的是,台灣內需市場又相對性的小,市場規模不大,很多產品不容易在台灣市場單獨存活來支應品牌的投資,故只能往國際市場拓展,但國際市場又面臨不同的國家、文化、消費習性/喜好/需求等影響,要能在國際不同國家市場打品牌其難度可想而知;綜觀整體環境,企業有一個選擇,選擇一個較大消費能力的國家,把它當成主戰略來打品牌,台灣當成實驗戰場,這也是宏碁施振榮先生在「品牌大作戰」一書中的建議,『把中國當成主戰場,台灣當實驗戰場,國際是未來的戰場』,只是有的企業生產基地是在中國為主,但也有的在印尼、越南、印度等人口也不少的國家,因此不同企業應要依自己的立地條件來思考選定主戰場,中國市場並非是唯一選擇。
1. 經營者對品牌的自我認知及決心:這是身為企業領導人最重要的課題。
品牌是一條不歸路,要從0走向1至少要花五到十年,若沒辦法堅持走到1站穩腳步的階段,則前功盡棄全部歸零,若能走到1就有機會從1再往下走,那在什麼時候才能算階段別的成功呢?筆者的看法是要看幾個指標:一是若能走過16個年頭(弱冠之年),表示應有能力再往下長期走的經驗及基礎(經過了至少一個產業的景氣循環);另外是在該產業市場中品牌知名度已佔有一席之地(排名在前10名內);三是品牌事業部已能獨立盈利至少三年以上,具有不斷盈利能力,且事業部可以用自己累積的資本來進行不斷的品牌投資。思考搖達成上述成功的條件(定義),做為經營者的長期投資決心是很重要的,不能只想到短期獲利,要把短期的虧損視為戰略性的投資觀點。
另外要認知品牌的建立與生產產品全然不同,不能用既有的思維來看待品牌團隊,因此善用品牌專案經理人,給予一定權限是最高領導者的應為。若不具備上述這些認知及決心,筆者是不建議該企業走向品牌之路,奉勸企業還是專注在目前的定位,進行其他不同的轉型升級工程會較合適。
2. 評估企業的資源
2.1 研發創新能力:
品質是品牌的基本要件(此處所指品質是廣義的,包括產品、服務等),當然品質不佳或不穩定都會是致命傷,但是光有品質還是不夠的,研發創新才是品牌的靈魂,看看近幾年的國內及國際品牌興衰之例,NOKIYA、MOTORORA、acer,甚至是htc,不是無法跟隨著市場變化不斷創新產品而退出市場,就是如htc後繼無力而節節敗退(htc從全球名列第三退至目前在十名外)。若企業是處於科技產業的市場其變化是比較大的,其產業市場環境較特殊在此方面的能力更為重要;傳統產業市場變化較小,壓力就沒那麼大,但是仍然是影響品牌差異化競爭的最主要能力之一。
那如何評估創新能力呢?一是專利權數在該產業的高低,二是創新產品推陳出新的速度,三是研發創新的投資,包括研發費用佔營收比率高低、研發團隊人員數與資質、研發運用科技軟體的程度…等,上述這些研發創新的評估,還要兼顧其續航力,即評估過去3~5年,還要評估未來的潛力。
2.2 產品線狀況的評估,評估重點在下列事項:
(1) 產品線的廣度:在相同產業市場聚焦的前提下,產品線廣度夠是比較有利於行銷規劃的,因為市場規模經濟、通路營運效益問題,例如若是嬰兒用器具產業,則嬰兒手推車、嬰兒汽車座椅、嬰兒背具…等就是產品線廣度,亦即多元產品線。
(2) 產品線的深度:若是產品線不夠廣,就要夠深,例如若是嬰兒手推車,則要滿足不同消費者需求的產品規格,例如單人座、雙胞胎座(併排坐、前後坐)、三胞胎座、多胞胎座、多功能型…等。
2.3 供應能力:
(1) 內部團隊為品牌量身訂做的生產能力:初期可能少量多樣,慢慢的量才會增加,生產資源要能被單獨切離,隨時可以被動用,即擁有彈性生產/支援的能力,因此在企業品牌建立初期,是要有犧牲製造利潤來成就品牌此的準備。
(2) 若內部未建置的產品線,外部生產資源的整合能力是否足夠來補內部產品線的不足?此也是評估的重點,因不是所有產品都要自己生產,有時候非主力產品線靠外部供應商反而才是好方法,可快速補自身的不足,只是要有一套良好的供應商品質保證體制(SQA)。
2.4 財務忍受力:
若以事業養事業,本業假使是持續獲利則其財務忍受力會較強,因為只是每年撥出一部份利益來進行品牌的長期投資;若是代工事業是沒有獲利的,則財務忍受力會較差,因必須要靠過去所累積的資本來進行品牌的長期投資,此方面是比較需要堅定的意志及決心。筆者看到很多企業在為投入品牌前,口口聲聲說財物支應能力沒問題,但經過2~3年的策略性虧損之後,就開始意志動搖,若加上掌管大權的財務部長 (不幸的是大部份都由企業主夫人在掌管),用短期觀點來加以檢視品牌新事業的獨立損益績效(若未獨立會模糊掉,反而是好的),時常提出不同看法,那經營者意志力將更形薄弱。
有的企業常常問我,那若五年計劃要有多少資本預算,一般我都無法給予正確答案,因那牽涉到太多影響因素,要在真正投入之前,進行市場調研、品牌定位及品牌戰略制定後,制定了五年戰略計畫,才能較客觀精確的估算(但也是估算,有時計畫趕不上市場變化,得每年檢討修正才行)。
經過上述的內部資源評估,若是不符合建立品牌的要件,則亦建議企業先進行內部強化措施,等這些要件具備到一定程度後,才開始啟動計畫,一般評估會有評估表來轉換成分數,來量化以利決策,當然有的項目是加重計分項目,是屬於關鍵性的要件,此關鍵性要件(Critical Factor)若是不具備,也是建議企業不要貿然投入,因為風險極高,尤其是中小企業要進行同步工程的改革(善)難度是極高的。
3. 市場評估:
內部資源評估符合投入品牌建設的第二階段要件後,就可以進行外部環境評估,即是針對所要耕耘的市場來進行評估,不同地理市場其有關此產業及市場狀況是不同的。
3.1 該產業在目標地理市場的生命週期評估:此點相當重要,一般區分導入期、成長期、成熟期、衰退期四大階段。
(1) 若是在衰退期,除非具有破壞性創新產品線可以創造新市場,否則不要再進入。
(2) 若是在成熟期,亦即市場進入飽和,成長性極低,要在此殺戮戰場異軍突起,也是極不容易的,也都不建議進入,應另尋他處去耕耘才對,當然若能進行不同創新差異化模式的競爭除外,此類創新不一定在產品,有可能在服務模式、經營模式,比如說能結合科技如app的運用,OTO的模式…等。
(3) 若是在成長期,那就表示可以打蛇隨棍上,水漲船高順勢而為,可以事半功倍,以此為最佳時機點,當然愈在前段投入愈佳,在成長期後段就會辛苦些。
(4) 若是在導入期,表示必須負有教育市場的責任,在此階段其實風險亦不低,因有的新產品在此階段教育起萌市場一段時間後,無法為廣大消費者接納,反而會被市場淘汰,表示此階段進入得太早,產品或服務尚不成熟,此為風險;但若能避免上述狀況不被淘汰,熬過此階段後進入成長期,抓住此機會就極有可能成為該領域市場的老大或前茅,否則就會陷入長江後浪推前浪,讓後發展者踏著你的血跡走,把你踏死在沙灘上。
3.2 市場評估:
再來要進行較為廣度及深度的市場評估,包括市場需求調查、通路的生態研究、競爭者的調查…等,此部分大多數中小企業是不具備此能力的,一般建議找尋合適的顧問機構來進行之。雖然要花一筆顧問費用,但筆者都向企業經營者如是說:這筆錢用長期眼光看是小錢,既然自己做不了,委託專業機構進行,可以避免掉很多的誤判,這些誤判亦會導致品牌投資的失敗,因為知己知彼,就不一定是百戰不殆了,而不知彼只知彼,成功率是更低的,寧可在事前評估多投入個十萬、百萬,都比未評估致事後損失以千萬計來的好。因市場評估牽涉極深且廣,故此處僅做重點說明之。
4. 進行品牌投資與否的決策:
透過上述的說明,已經有三道的評估機制,每一道都是一個決策,如果能走到第三道時,還是建議再重新將第一道至第三道的評估進行彙整,進行綜合性的評估,再做最後是否進行長期品牌投資的大決策(大戰略),因還是強調這是一條不歸路,慎思明辨很重要。
5. 決定進行品牌投資後:
接下來還有新事業的發展規劃要進行,包括進行品牌定位(Mission)、完成品牌願景(Vision)、品牌文化、品牌個性、品牌價值(獨特的價值主張),及品牌的五年期戰略規劃與展開工作,因這又是一個極為重要且精細的作業,一般中小企業善於代工著重在銷售的企業,也同樣不具備此方面的能力,因此有兩個方法可以運用,一為聘任擅長品牌行銷的專業經理人來組織團隊著手進行這些工作,另一為找有經驗具有託管實戰能力的顧問公司來協助規劃及推動戰術展開與執行,這兩個方法當然也可以同時進行,如此學習成本是較低的,此主題,未來再另行專章說明之。
本篇專題主要目的,是為已有ODM基礎的企業,想要自建品牌進入OBM,但不知如何進行評估而提出的建言及說明;若已投入但希望做得更好,又是另一個議題。特別說明一下,目前政府有個七年期的品牌台灣補助計畫(Branding Taiwan),今年已進入第三年,是工業局品牌辦公室主辦,若已建立品牌希望能讓品牌發展得更好之企業,可以上此網站了解:https://www.branding-taiwan.tw/
友益企管亦是此計畫的輔導機構之一,在前兩年共協助過東台精機(上市公司,股票代號4526)、祥儀機械、映興電子(興櫃公司,股票代號3597)、寶熊漁具、頂郁化妝品、凡事康流體科技等六家公司進行診斷或輔導,經驗豐富值得期待。
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